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Transformation

Von Stämmen und Trupps

Die Transformation der Fiducia & GAD ist inzwischen weit fortgeschritten. Im Mittelpunkt stehen dabei eigenständige Geschäfts- und Servicefelder und crossfunktionale Teams mit Ende-zu-Ende-Verantwortung.

„Wir haben jetzt Tribes, Squads und Chapter“, erklärt René Goos. Wie bitte? Stämme, Trupps und Einheiten? Goos lacht: „Das sind nun einmal die Kernbegriffe einer agilen Organisation.“ Und die führe die Fiducia & GAD zum 1. Oktober ein.

Rückblick. Vor knapp sieben Jahren verkündete der schwedische Streamingdienst Spotify, seine Organisationsform radikal umzustellen. An die Stelle von Abteilungen traten plötzlich kleine, weitgehend selbst organisiert arbeitende Teams, die sogenannten Squads, aus maximal acht bis zehn Personen. Besondere Eigenschaft: Von der Idee über die Konzeption und Entwicklung bis zur Marktreife waren diese Teams von nun an voll verantwortlich für die Ergebnisse ihrer Arbeit.

Die neue Form der Zusammenarbeit macht seitdem als das „Spotify-Modell“ die Runde. Auch in Deutschland gibt es immer mehr Unternehmen, die auf dieses Modell umstellen: ING, Rewe, Deutsche Telekom. Und jetzt auch die Fiducia & GAD. „Aber“, betont Goos., „natürlich kann man nicht eins zu eins übernehmen, was die Schweden bei sich eingeführt haben.“ Bei Spotify sei die neue Struktur organisch gewachsen. „Wir müssen sie schrittweise einführen und einen möglichst nahtlosen Übergang von der klassischen zur agilen Zusammenarbeit schaffen.“

Statt also dem gesamten Unternehmen eine neue Organisationsform überzustülpen, wurde für die Fiducia & GAD ein „Best Fit“-Modell entworfen. „Es geht dabei um eine völlig neue Art und Weise des Zusammenarbeitens und Kommunizierens“, so Goos. „Unsere Struktur wird dabei je nach konkreter Anforderung auf die sich stark verändernden Bedürfnisse des Marktes und der Kunden ausgerichtet.“ Das neue Zusammenarbeitsmodell basiert auf einer Ende-zu-Ende-Verantwortung und setzt damit das unternehmerische Handeln in den Mittelpunkt.

René Goos
René Goos
Vertreter des Transformation Offices
„Mit dem ,Best Fit‘-Modell haben wir die entscheidende Grundlage geschaffen, um unserer künftigen Rolle als Enabler der Banken für die Herausforderungen von morgen gerecht zu werden.“
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Zentrale Bestandteile des Modells sind die neu geschaffenen Geschäfts- und Servicefelder:

  • Geschäftsfelder: Die Mitarbeiter denken und arbeiten aus Sicht der externen Kunden und tragen die komplette Ende-zu-Ende-Verantwortung für die Erstellung neuer Produkte und Lösungen. Das heißt, sie entwerfen und entwickeln Produkte, sorgen für ihren Betrieb und den Support. Darüber hinaus sind sie verantwortlich für Umsatz, Ergebnis und Kundenzufriedenheit.
  • Servicefelder: Die Mitarbeiter unterstützen die internen Kunden mit ihren Leistungen und tragen dabei ebenfalls die Ende-zu-Ende-Verantwortung, die auch Umsatz und Kosten umfasst.

Die Geschäfts- und Servicefelder sind in agile Strukturen und Rollen unterteilt:

  • Tribes: Sie bündeln die Leistungen für ein Produkt oder ein Serviceangebot und sind teilweise standortübergreifend organisiert. Der Tribe Lead trägt dabei die fachliche und technische Verantwortung. Er ist Steuerer, Stratege und Visionär in einem. Die personelle Verantwortung liegt beim People Lead.
  • Squads: Sie sind der Kern des neuen Modells. Dabei handelt es sich um kleine autonome Teams, die selbstverantwortlich arbeiten und sich aus Mitarbeitern unterschiedlicher Disziplinen wie Produktmanagement oder Entwicklung zusammensetzen. Sie entscheiden selbst, wie sie ihre Anforderungen am besten erfüllen. Der Squad Owner verantwortet die gesamte Lösung mit seinem Team.
  • Chapters: Sie setzen sich aus den fachlich miteinander verwandten Mitarbeitern eines Tribes zusammen, zum Beispiel den Entwicklern, die hier ihr Wissen teilen. Der Chapter Guide stellt diesen fachlichen Austausch sicher.

Goos: „Wir haben damit die entscheidende Grundlage geschaffen, um unserer künftigen Rolle als Enabler der Banken für die Herausforderungen von morgen gerecht zu werden.“ Die Devise lautet: „Banking besser machen und mehr als Banking machen.“ Diesem Zweck diene auch die künftige Ausrichtung der Fiducia & GAD als Plattformanbieter und der Aufbau einer entsprechenden Plattformwelt für Vertriebs-, Steuerungs- und Produktionsbank.

Die agile Zusammenarbeit zeige heute bereits deutliche Vorteile. „Durch die flacheren Hierarchien hat unsere Arbeit an Tempo und Effizienz gewonnen.“ Und: „Fehler werden schneller erkannt und analysiert.“ Was nicht funktioniere, werde rechtzeitig verworfen, ohne weitere Kosten zu verursachen; was funktioniere, könne schneller im Sinne der Kunden weiterentwickelt werden. „Fehlerkultur“, so Goos, „bedeutet auch, die Experimentierfreude zu fördern und über den Tellerrand zu schauen. Das sind die besten Voraussetzungen, um unseren Kunden in Zukunft Produkte und Lösungen an die Hand zu geben, die im Idealfall dem Markt immer eine Nasenlänge voraus sind.“

Übersicht Service- und Geschäftsfelder und Stäbe (SGS)

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